Propel Action-taking tramite conversazioni - Viva People Science

La probabilità che il feedback dei dipendenti alimenta il successo dell'organizzazione dipende dalle azioni intraprese in base a tale feedback. Molte aziende creano entusiasmo ed energia per l'esecuzione del sondaggio: "Vogliamo sentire da te!" e "Grazie per il feedback!". Tuttavia, lo slancio spesso rallenta tra "Ecco cosa faremo per il tuo feedback!" e ciò che viene effettivamente fatto per risolvere i problemi e apportare modifiche incrementali positive.

I punti dati accattivanti rivelano il motivo per cui l'azione eseguita è fondamentale

• Le persone che non credono che venga eseguita un'azione hanno 7 volte più probabilità di essere disimpegate rispetto alle persone che credono che l'azione sia stata intrapresa.

• I team in cui il manager usa la pianificazione delle azioni nella piattaforma Glint mostrano un aumento medio dei punteggi del 7%.

• I team che hanno un punteggio elevato nella pianificazione dell'azione sono più propensi a dire di avere fiducia nel team di leadership. È più probabile che siano entusiasti delle prospettive future dell'azienda.

• Un singolo trimestre è sufficiente per vedere l'aumento dei punteggi tra team diversi quando viene eseguita un'azione.

• Indipendentemente dall'area in cui viene eseguita un'azione, è molto probabile che la fiducia nella leadership aumenti e questo sentiment abbia un effetto indiretto sull'impegno & prestazioni.

Perché l'azione non funziona oggi?

La proprietà dell'azione non è chiara

Tutti sono d'accordo sul fatto che agire in base al feedback sia importante. Tuttavia, spesso non è chiaro chi sia responsabile dell'azione o le azioni necessarie siano distribuite in modo ineguale.

In alcune organizzazioni, l'adozione di azioni sui risultati dell'engagement è considerata una responsabilità delle risorse umane. I dati glint mostrano che i dipendenti in genere si aspettano che le risorse umane e la leadership siano proprietarie delle azioni risultanti dai risultati del sondaggio. Questo risultato non è imprevisto perché in molte organizzazioni i manager di prima linea non ricevono risultati per i loro team. Se ricevono risultati, li ricevono settimane o mesi dopo. Questa operazione viene spesso considerata una buona pratica perché offre a ogni livello di leadership il tempo necessario per sintetizzare i risultati e preparare le risposte. Inavvertitamente, segnala ai manager che i dati di engagement non sono loro da possedere e migliorare.

Di conseguenza, i manager spesso spostano la responsabilità di agire e comunicare le azioni alla leadership e alle risorse umane. Ciò può far sì che i team hr si sentano responsabili di rispondere a tutti i feedback e che la sensazione sia travolgente per i team già estesi.

E, soprattutto, l'interazione limitata tra i dirigenti senior e i dipendenti significa che i dipendenti hanno meno visibilità sulle azioni intraprese.

Anche nelle organizzazioni in cui la proprietà viene spostata ai manager in prima linea, esistono sfide. I manager spesso credono di avere tutta la responsabilità dell'azione e devono rispondere a ogni opportunità che si è creata nei risultati. Ciò offre ai manager ore di lavoro trascorse a setacciare i risultati e innumerevoli problemi da risolvere. Invece di sentirsi potenziati, si sentono deflazionati.

Il supporto e l'abilitazione sono limitati

I manager svolgono un ruolo fondamentale nella promozione dell'engagement e dell'apprendimento all'interno di un'organizzazione, ma molti non dispongono degli strumenti e del supporto necessari per contribuire in modo efficace alle prestazioni e allo sviluppo del team. I manager per la prima volta in prima linea gestiscono quasi i due terzi della forza lavoro. Oltre la metà di questi manager non riceve una formazione adeguata.

I piani d'azione complessi sono insostenibili

Molti processi di esecuzione delle azioni vengono sovrascrittati nella pianificazione anziché nell'esecuzione. I creatori del Manifesto Agile sanno che è più importante rispondere al cambiamento che seguire un piano. Quando l'80% degli sforzi di azione si concentra sullo sviluppo di piani d'azione lunghi e dettagliati, il processo risulta complicato. I processi complessi sono facili da de- assegnare loro la priorità quando si verificano altre esigenze aziendali. Questo sentimento è particolarmente vero quando i sondaggi si verificano solo una volta all'anno o ogni altro anno. Quando i manager ritengono di avere 12 o più mesi per apportare miglioramenti, è più probabile che sovrapporsi e sovrastare. Ed è probabile che perdano slancio prima di iniziare a intraprendere un'azione sostenibile! La linea di fondo, i piani d'azione lunghi, integrati in un silo possono richiedere mesi per agire. A meno che le persone non siano abilitate a costruire buone e semplici abitudini intorno all'azione sostenibile, è probabile che esaurisca il vapore.

Il feedback può risultare difficile da gestire

Che si tratti di dare o ricevere feedback, le persone evitano di essere dirette perché si sente a disagio, soprattutto nei team che potrebbero non avere sicurezza psicologica. Il feedback, che viene percepito come negativo, non sempre comporta un miglioramento perché la maggior parte delle persone vuole evitarlo. Il feedback può sembrare un attacco personale quando i manager lo vedono come un riflesso delle loro capacità. Alcuni presuppongono che sia loro responsabilità risolvere tutti i problemi, mentre altri potrebbero ritenere che i problemi non siano sotto il loro controllo e rinviare la responsabilità. Invece di sentirsi autorizzati a fare il cambiamento con le loro squadre, finiscono per sentirsi deflazionati o impotenti.

Usare un approccio agile per intervenire

Affinché le azioni sul feedback siano efficaci, devono diventare parte del flusso del nostro lavoro. Questa azione è definita "approccio agile" all'engagement. Esistono tre componenti chiave per far evolvere l'engagement (o qualsiasi programma hr) per soddisfare le mutevoli esigenze del mondo odierno:

• Persone che hanno la mentalità, le competenze e i comportamenti giusti per supportare il cambiamento.
• Tecnologia che mette le informazioni giuste a portata di mano delle persone in modo semplice e delizioso.
• Strategia allineata alle priorità e al flusso di lavoro in un'azienda.

Disimballiamo ognuno di questi componenti:

Persone

Inizia con la consapevolezza e l'educazione sul ruolo che tutti svolgono nel rendere l'organizzazione un luogo ideale per lavorare. Mostra che tutti possono partecipare a conversazioni produttive sui risultati del sondaggio e provare la proprietà dell'azione. Iniziare rilasciando i risultati a tutti i manager il più rapidamente possibile. È fondamentale che tutti i manager siano parte di questo processo in modo che si senta trasparente e inclusivo. Delineare aspettative chiare per tutti, definire passaggi semplici e dotare i team delle risorse umane per allenare manager e leader per modellare i comportamenti corretti. Nessuno deve essere responsabile della creazione di un luogo di lavoro impegnato e ad alte prestazioni.

Tecnologia

La piattaforma Glint è stata progettata per fornire informazioni significative alle mani dei manager in modo che i team possano passare all'azione. Questo processo inizia con un'interfaccia intuitiva che offre informazioni dettagliate chiave basate sulla moderna scienza di OD. Viva Glint semplifica l'identificazione delle aree di interesse e fornisce indicazioni su cosa fare al riguardo tramite:

• Punti di forza & Opportunità: un riepilogo semplice e altamente interattivo di ciò che un manager fa bene e delle sue opportunità di crescita.

• Intelligenza narrativa: un pluripremiato motore di elaborazione del linguaggio naturale (NLP) che espone i temi chiave e il sentiment associato dai dati dei commenti in modo da poter comprendere meglio il feedback dei dipendenti.

• Elementi di azione: consigli curati per le azioni che possono essere eseguite e una vasta libreria di risorse per come migliorare in qualsiasi area di interesse specifica.

• Manager Concierge: un coach in piattaforma che fornisce indicazioni dettagliate. Le linee guida dovrebbero prendere in considerazione le azioni intraprese da un manager e fornire raccomandazioni intelligenti per le azioni da intraprendere per aiutare i team a ottenere un maggiore successo.

Strategia

È necessaria una strategia semplice e sostenibile per passare dall'ascolto unidirezionale all'azione efficace in un'organizzazione incentrata sulle abitudini corrette. Ripensa al modo in cui investi il tuo tempo. Invece di migliorare la strategia di ascolto, spostare l'attenzione e sviluppare una strategia di conversazione. Aiutare l'organizzazione a rendere le conversazioni di feedback di qualità un'abitudine. Le conversazioni di qualità aiutano manager e team a usare i dati per alimentare le azioni e modificare i comportamenti. Ecco alcuni elementi chiave di una strategia semplice e agile per intraprendere un'azione:

• Condividere commenti e suggerimenti più frequentemente. I dati pertinenti e tempestivi informano importanti decisioni e priorità aziendali e consentono ai manager di creare abitudini attraverso la ripetizione. Se le persone ricevono feedback solo una volta all'anno, devono imparare di nuovo le competenze di interpretazione e conversazione ogni 12+ mesi.

• Ridurre il tempo tra feedback e azione. Ottenere i dati il prima possibile nelle mani dei team in modo che possano iniziare a lavorarci.

• Avere una messa a fuoco laser su un turno di impatto alla volta. Non concentrare l'energia del team sulla creazione di piani d'azione lunghi.

• Apportare modifiche e imparare insieme. Valutare cosa funziona e cosa no. Corso corretto lungo la strada.

• Creare un semplice processo di archiviazione. Aiutare i team a collaborare e a tenersi responsabili a vicenda. Questo processo può essere un check-in di 30 minuti dai risultati iniziali e quindi 10 minuti nell'agenda settimanale delle riunioni del team mensile per mantenerlo attivo. La chiave non è solo quella di discutere l'azione quando i risultati del sondaggio escono.

Comprendere che le conversazioni sono importanti

Anche l'azione più idonea a compiere sforzi spesso perde slancio alcune settimane dopo il rilascio dei risultati del sondaggio. Dopo il fervore iniziale che viene fornito con nuove informazioni, altre priorità prendono il sopravvento. Non è raro che piani d'azione solidi vedano pochi progressi perché non esiste un meccanismo semplice per ritenere i team responsabili del progresso. L'ingrediente mancante per creare un focus sostenibile sull'azione sul feedback è ovvio e spesso trascurato: conversazioni.

Perché le conversazioni sono importanti?

La ricerca mostra che il check-in e le conversazioni sul posto di lavoro sono fondamentali per la produttività e il benessere. Purtroppo poche organizzazioni comprendono appieno l'arte di avere conversazioni significative e propellere il progresso.

Qual è il problema delle conversazioni?

Le persone hanno molte ragioni per evitare conversazioni importanti. Non è sempre chiaro come facilitare una buona conversazione e quindi il valore non è chiaro. Le conversazioni sul feedback possono sembrare imbarazzanti o intimidatorie.

Il motivo per cui Viva People Science ha sviluppato l'ACT Conversation.

Act Conversation Guide funge da semplice framework per avere conversazioni produttive che favoriscono una connessione significativa e un miglioramento continuo. Il framework di conversazione consente a manager e team di eseguire i passaggi critici di una conversazione di feedback di qualità e di renderla un'abitudine.

Perché funziona ACT

La guida alla conversazione ACT si basa su una combinazione di scienza comportamentale e competenze pratiche su ciò che alimenta il cambiamento all'interno delle organizzazioni.

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Guida rapida ai risultati e alle conversazioni di Manager

Condividi questa guida con i tuoi manager per aiutarli a esplorare la piattaforma Glint e interpretare e usare i risultati del sondaggio.

Manager che usano Viva Glint ACT Conversations)

Leggere questo articolo di Viva People Science per un approfondimento sulla conversazione ACT e su come i manager possono usarli:

• Le conversazioni ACT creano fiducia nei team
• Le conversazioni ACT aiutano i dipendenti ad apprezzarsi a vicenda e a rafforzare
• Le conversazioni ACT guidano lo stato attivo
• Le conversazioni ACT arrivano alla radice dei comportamenti che aiutano o ostacolano lo stato di avanzamento
• Le conversazioni ACT identificano l'impegno individuale
• Le conversazioni ACT favoriscono un ambiente di apprendimento continuo
• Creare una mentalità agile e di miglioramento continuo
• Le conversazioni ACT sono solo un'altra cosa che dobbiamo fare?
• La pianificazione delle azioni deve essere una riunione separata?
• Lavorare su un problema non correlato alle principali attività aziendali o che non è possibile influenzare facilmente
• Qual è il ruolo del responsabile?
• Suggerimenti per far funzionare ACT per l'organizzazione

Riepilogo

Avere conversazioni significative che guidano la connessione e lo stato attivo è difficile. Le conversazioni ACT richiedono competenza. Fornendo un framework semplice incentrato sulla ripetizione delle abitudini corrette, le competenze vengono apprese. Una volta che i manager conoscono il feedback e la connessione, le conversazioni diventano abitudini, che spingono l'azione e il miglioramento continuo. E queste abitudini non dipenderanno dalle risorse umane. Quando questa cultura si incorpora in un'organizzazione, le persone si sentono sentite e apprezzate e possono prosperare.