アジャイル手法の組織構造を定義する
ほとんどの組織では、アジャイルになるよう再構成することは困難です。 組織内の既存のポリシーとプロセスの多くに対して、マインドシフトと、文化的シフトが必要です。
組織 (特に大規模な組織) で有効なガバナンスにより、多くの場合数多くのルール、運営体制、方法が比較的厳格になります。 また、広範な権限の委任が回避される傾向があります。
ほとんどの大規模な組織はアジャイルな構造に移行していませんが、現在、その大部分はアジャイルへの移行を試しています。
ビジネス環境は変化しやすく複雑であり、主に変更に迅速に対処できないという現在のシステムの限界が見えています。
今日では、老舗の企業やその業界がスタートアップ企業に脅かされるケースがよくあることを、大規模な組織は認識しています。
水平方向のチームと垂直方向のチーム
従来、水平方向のチーム構造では、ソフトウェア アーキテクチャに従ってチームを分割します。 この例では、チームはユーザー インターフェイス、サービス指向アーキテクチャ、データ チームに分かれています。
比較すると、垂直方向のチーム構造はアーキテクチャにまたがっており、スキルセットまたは作業分野と連携しています。
アジャイル プロジェクトでより良い成果をもたらすために、垂直方向のチームが示されています。 各製品には、指定された所有者が必要です。
垂直方向のチーム構造のもう 1 つの主な利点は、チームを追加することによってスケーリングが可能になるということです。 この例では、単なるプロジェクト チームではなく機能チームが作成されています。
