OKR を記述するためのベスト プラクティスを確認します

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OKR 目標設定フレームワークを使用すると、組織では、戦略を定義し、トップからボトムへの調整を行い、ビジネス成果を達成することが可能です。 概念は簡単ですが、OKR プログラムが成功する確率は、多くの場合、記述した OKR の品質に直接結びつきます。

このユニットでは、次の内容を確認することで、高品質の OKR を作成するための基盤を確立します。

  • 定義
  • ベスト プラクティス
  • よくある落とし穴

定義

OKR は、"目標" と "主要な結果" を表す頭字語です。主要なイニシアチブとプロジェクトは、目標と主要な結果を推進する要素です。

  • 目標は、達成したい目標です。 彼らは「どこに行きたいのか」と尋ねます。目標は実用的で、熱望的で有意義です。
  • 主な成果は、目標を達成する方法です。 彼らは「私たちがそこに着いているのをどう知るのでしょうか」と尋ねます。主要な結果は 、焦点を絞り、 測定可能で、 野心的です。 主要な成果は「成果」です。
  • 主要なイニシアチブとプロジェクトは、主要な成果を達成するのに役立つ集中的な取り組みです。 彼らは「そこに着くために何をしなければならないのか」と尋ねます。主な取り組み/プロジェクトは出力です。

目標

目標は、「どこに行きたいか」と答えようとします。言い換えると、どのような意味のあるアクションを実行しようとしていますか? 次のことを思い浮かべてみてください。

  • 親友から「1年間仕事で一つだけ達成できたら、どうなるか」と尋ねられます。あなたは何と言いますか?
  • 「成功の道に立つものは何か、何をするつもりなのか」とチームに伝えるのに数分しかかかりません。これらの項目は何ですか?

これらの質問に対する回答は、目標に変換できる重点領域を特定するのに役立ちます。 やりたいことを並べたくなるかもしれませんが、次の点に注意してください。

  • 目標は 3 個から 5 個に絞り、集中力を最大限に高めます。
  • プロジェクトという成果物から、最終目標に向かって思考を切り替えます。

主要成果

重要な結果は、"行きたい場所を取得する方法を知る方法" という質問に答えようとします。言い換えると、成功したかどうかをどのように測定できますか? 次のように考えてみてください。

  • 目標がリーダーの魅力的な言葉である場合、主要な成果は科学者の特定の数になります。
  • 親友から、意欲的な目標を達成したかと尋ねられた場合、「はい」または「いいえ」と返答できます。結果は明確で測定可能であり、解釈の余地がないようにする必要があります。

主要な成果は、メトリックの達成に責任を負う 1 人のユーザーまたはグループが所有できます。 目標と同様に、主要成果も 3 個から 5 個に絞ります。

主要なイニシアチブとプロジェクト

主なイニシアチブとプロジェクトは、「そこに到達するために何をしなければならないのか」という質問に答えようとしています。言い換えると、重要な結果を達成するために実行する必要があるタスクや戦術、そして最終的には目的は何ですか?

  • 確認事項: 主要なイニシアチブとプロジェクトの妨げになることは何ですか?
  • 現実的な楽観主義であることです。 OKR の下にある主要なイニシアチブとプロジェクトを達成する能力 (リソースとタイムライン) があることを確認します。

主要なイニシアチブとプロジェクトは委任される場合が多く、委任されると、他のユーザーの目標またはプロジェクトになることがあります。

そのベースラインを使用して、OKR でないものについても見てみましょう。

  • これらは非現実的な目標やあいまいな目標ではありません。
  • これらは、1 日の仕事のすべてを網羅したタスク リストや ToDo リストではなく、必ずチーム、部署、組織の OKR に添付される必要があるものです。
  • また、新しい情報を入手した場合でも、あまりに具体的すぎて制約が多く、融通が利かないということもありません。

注:

主要なイニシアチブとプロジェクトの違いは、主要なイニシアチブは組織のトップから直接発信され、各部門の目標を形成し、リーダーシップのミッションとビジョンとの整合性を確保するための方法であることです。 プロジェクトは、組織のあらゆるレベルで発生し、各チームが OKR に貢献するために行う日常的な作業です。

たとえば、組織レベルの目標は、世界レベルの企業文化を構築し、優秀な従業員を惹きつけ、維持することであるとします。

この目標に付随する主要な成果は、従業員の自己都合退職を 25% から 10% に減らすことです。 この主要な成果をサポートするために打ち出された大規模な主要なイニシアチブ、最終的に目標は、新たに 3 つの地域の大学での採用活動を通じて多様性を高めることにコミットします。

人事部はこのキーイニシアティブを担当しているため、 文化を高めるために包括的な多様性と包摂プログラムを立ち上げる という独自のOKRを構築しています。HR OKR の成功を確実にし、最終的には組織のキー イニシアティブを確実に成功させる主要な結果とプロジェクトである下に入れ子にされています。

例の主要なイニシアチブとプロジェクトを示す図。

OKR を記述するためのベスト プラクティス

OKR を記述する上で留意が必要な 3 つの主要なベスト プラクティスを以下に挙げます。

  1. トップダウン、ボトムアップ

    OKR を記述する前に、会社の全体的な使命、ビジョン、価値観を明確にする必要があります。 会社の存在意義は何ですか? 組織とチームとしてのモチベーションと刺激になるものは何ですか? 目的意識は何ですか? これを明確にすることで、戦略や進むべき方向性を明らかにするのに役立ちます。

    上級リーダーは、トップダウンのアプローチから始め、所有権を取得し、年間目標を定義する必要があります。 その後、これらの情報は、組織全体の主要成果につながり、整合性と明確性を確保します。

    ただし、ある時点では、ボトムアップの意見を取り入れてビジネスの具体性を高め、OKR プロセスがコラボレーションであることを確認する必要があります。 組織の OKR、ひいてはミッション、ビジョン、価値に貢献する重要な主要成果、主要なイニシアチブ、プロジェクトを伝達するには、従業員個々の存在が不可欠です。

  2. 長期的に考え、次に短期的に考える

    目標設定のタイムフレームとして最も一般的なのは、まず長期目標を設定して、より広い視野と高い目標を持つことができるようにすることです。 次に、その目標をより短いセグメントに分割し、数週間以上かかるプロジェクトのために十分な時間を確保しながら、実際の進捗状況を確認できるような短い期間にします。

  3. シンプルに保つ

    OKR プロセスのどの段階でも、可能な限りシンプルにすることを強くお勧めします。 組織は、フォーカスが不十分なままで、あまりにも多くのことを、あまりにも早く実行しようとすると、苦しむことになります。 達成したいことの上位 12 個から 15 個をブレーンストーミングします。 その後、リストを半分にします。 3 個から 5 個の目標と、それぞれの目標に付随する 3 個から 5 個の主要成果に絞るまで切り詰めます。

    要するに、「少なく絞り、多くを達成する」ということです。

よくある落とし穴

OKR を使い始める場合によくある失敗には、次のようなものがあります。

  • ビジネスに影響を与えない「通常業務」のプロジェクトとして OKR にアプローチします。
  • 測定不可能な主要成果を書き込むため、進捗状況の定義はあいまいです。
  • 目標や主要な成果を作りすぎると、焦点が定まらなくなります。

これらのよくある失敗を避けることが、成功への近道です。